25 novembre, 2015

Il Project Management visto attraverso Expo 2015 - di Federica Colangione

Cari Amici, siamo lieti di proporvi il Project Work della Dott.ssa Federica ColangioneFederica vive a Reggio Emilia e si occupa di Compliance presso Credem Banca. Classe 1990, laurea magistrale in Management presso l’Università degli Sudi di Bari, dopo un Master in Accounting e Controllo Interno entra a far parte della società Deloitte & Touche S.p.A., leader nel settore della revisione e della consulenza aziendale. 

Il suo crescente interesse per il management e per il miglioramento efficiente delle organizzazioni aziendali l’ha portata ad intraprendere un ulteriore percorso formativo seguendo il Master a distanza in Management & E-Governance della Pubblica Amministrazione.

Federica ha intervistato il ns Ivan Calimani che ha parlato della sulla sua esperienza in Expo come Project Manager, declinando il suo ruolo in ambito manageriale.

Ringraziamo Federica e Ivan.

Buona lettura!


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Nessun progetto è difficile se dividi il complesso in parti semplici.
Wynn Davis

Qual è il ruolo di un project manager? Sarebbe corretto definire il project manager come una figura ibrida a metà strada tra un tecnico, capace di utilizzare strumenti e modelli ed un manager delle risorse umane, capace di gestire persone con competenze, personalità e tempistiche diverse?

Wynn Davis ha assolutamente ragione. La semplificazione di un progetto è la chiave per la sua risoluzione. Al giorno d'oggi la complessità ha raggiunto livelli altissimi ed affrontarla come un unicum dà l'impressione che il progetto sia ingestibile. Incominciare con una corretta Work Breakdown Structure è il primo passo in questa direzione.
Venendo alla mia esperienza, l'Expo l'ho affrontata in questo modo, come un programma formato da più progetti assegnati a diversi Project Manager; quelli più complessi, come ad esempio l'ormai famosa "Piastra", sono stati ulteriormente suddivisi in sub-aree in maniera che una singola persona potesse averne il pieno controllo. In questo contesto risulta particolarmente importante il ruolo del Program Manager, che deve cercare di porre l'attenzione sui punti di sovrapposizione dei vari progetti senza però entrare nei dettagli degli stessi, lasciando la gestione in mano ai singoli PM. In questo modo si riesce ad avere una visione del programma globale e a controllare il progress complessivo.

La definizione che proponi di Project Manager contiene del vero. L'International Project Management Association raggruppa le competenze del PM in tre aree: tecniche, comportamentali e contestuali. Da questo si evince che l'attività tecnica è solo una parte del lavoro e che ci sono molti altri ambiti sotto la gestione di un PM; tra questi il controllo delle risorse umane rappresenta solo un pezzo del disegno complessivo. Il PM, più che essere una figura ibrida tra un tecnico e un manager, rappresenta a mio parere il manager del futuro. Sempre più aziende stanno seguendo il trend di organizzarsi per progetti abbandonando la classica struttura organizzativa funzionale. In questo nuovo contesto i manager tradizionali si trovano spiazzati perché non sempre hanno gli strumenti per gestire le nuove sfide del mercato. E' così che i Project/Program/Portfolio Manager diventano tasselli indispensabili per le aziende che vogliono accrescere la propria competitività.


2
Se non sei capace di descrivere attraverso un processo cosa stai facendo, non puoi sapere cosa fai.
Edward Deming

Per lei l’Expo è iniziato nel 2010, in che termini e con quali strumenti ha presentato ai suoi collaboratori che cosa doveva essere fatto?

Fin da subito mi è stato chiaro come il livello di complessità per realizzare l'Expo 2015 fosse altissimo. Questo mi ha convinto ad introdurre e sviluppare strumenti di Visual Management, che consentissero di leggere il progetto in maniera più immediata e di poterlo mostrare anche a chi non aveva le necessarie competenze tecniche: tutto ciò ha reso possibile il coinvolgimento nel processo decisionale di attori che erano parte fondamentale del progetto come, ad esempio, i commissari dei paesi partecipanti.
In particolare, per la gestione della fase di Construction, è stata sviluppata un'innovativa metodologia basata sul Location Based Management System che ci ha consentito di pianificare e controllare in maniera visiva 2,5 miliardi di opere realizzate in poco più di tre anni sul sito espositivo.

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Se dai alle persone i giusti strumenti, con la loro naturale abilità e curiosità, possono sviluppare cose che vanno ben oltre le tue aspettative.
Bill Gates

Come riesce un project manager a costruire il suo team?

La citazione di Bill Gates rappresenta molto bene quello che è successo al mio team. Bisogna considerare che la società Expo 2015 S.p.A. è una società di scopo nata solo nel 2008. Partendo da zero non abbiamo avuto procedure predefinite o un modus operandi aziendale. Per quanto questo contesto potesse inizialmente disorientare, ha consegnato nelle nostre mani lo strumento più importante di tutti, la libertà di gestire il lavoro con i modi e le metodologie che si ritenevano più opportuni. Per costruire il gruppo di lavoro in tempi rapidi, si è dovuto attingere da esperienze e metodologie provenienti da mondi diversi e questo ha portato una grande diversità culturale che si è rilevata la nostra risorsa fondamentale.

Per venire alla tua domanda, bisogna prima definire cosa si intende con costruire un team. A mio avviso non significa selezionare le persone migliori per affrontare un determinato progetto; questa è una possibilità che solo in rare occasioni si ha la fortuna di avere. Molto più spesso il team viene assegnato al Project Manager assieme al progetto. La grande abilità di costruirsi un squadra risiede quindi nel riuscire a distribuire il più possibile le attività in base alle aspettative dei membri, essere chiari fin da subito sui ruoli ed avere un'eccellente comunicazione. È necessario far nascere affiatamento e spirito di squadra attraverso la creazione di fiducia nel team, sfruttando in maniera forte la possibilità di delegare. Responsabilizzare i membri del team li farà sentire una parte importante del gruppo rendendoli autonomi nel proprio operato all'interno di un perimetro ben delineato. Inoltre, quando un progetto è molto grande e complesso, cercare di controllarne tutti i dettagli porta a rallentare pesantemente il processo decisionale, con forti ripercussioni sulle performance del progetto stesso, fino alla possibile disruption.

4
Il tempo è presente dove c’è un’opportunità, l’opportunità è presente dove c’è poco tempo.
Ippocrate

Il c.d. schedule o timing di progetto è un fattore fondamentale per la sua realizzazione. Quali sono stati i fattori tecnici scatenanti dei “ritardi” di Expo?

Quello dell'Expo è fin da subito stato un progetto molto articolato, ricco di variabili ed influenze esterne che ne hanno mutato gli elementi fino a poche settimane prima dell'apertura. La gestione dello scheduling di programma è stata quindi molto complessa e si è dovuti passare da una logica di robustezza ad una di flessibilità. La programmazione è stata costruita su una colonna portante che conteneva gli elementi essenziali per l'apertura dell'evento, una sorta di critical path costruito su logiche differenti, attorno alla quale ruotavano tutta una serie di progetti nati per soddisfare i nuovi bisogni che nascevano con l'avanzare del programma.

Il fattore che più di tutti ha influenzato l'accumularsi di ritardi è stato sicuramente quello relativo all' acquisto dei terreni. L'area designata per ospitare l'Expo è stata scelta per i numerosi elementi positivi, quali la forte presenza del trasporto pubblico, la vicinanza delle principali arterie autostradali, la dimensione (1 milione di metri quadri), il collegamento con la fiera di Rho, ecc. ma racchiudeva in sé un grossa criticità: l'area non era di proprietà pubblica. Le amministrazioni pubbliche hanno dovuto mettersi d'accordo sulle modalità di acquisto e trovare un accordo con i proprietari privati. Questo processo è durato diversi anni portandoci ad avere i progetti conclusi e le gare di appalto in corso, senza tuttavia avere la possibilità di entrare in sito. La situazione ha iniziato a sbloccarsi solo ad inizio 2012, con il risultato che ci siamo trovati ad avere poco più di un anno per realizzare 1,3 miliardi di opere, il che significa mantenere un ritmo di produzione di 1,5 milioni al giorno!
I problemi però non sono finiti qui. I proprietari, durante la trattativa, non ci hanno consentito di effettuare i rilievi in campo e questo ci ha costretti a varianti progettuali non previste con relativi change order agli appaltatori.
Questa situazione ha portato a comprimere molto i tempi per la realizzazione delle opere facendo diventare la fase di construction sicuramente la sfida più grande di tutta l'Expo; proprio questa sfida, tuttavia, ha permesso di trovare il meglio della tecnica e della creatività per costruire modelli innovativi di Project & Program Management.

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Inizia con la fine in mente.
Stephen Covey

Come l’ha pensata inizialmente la “sua” Expo? Quello che (quasi) tutto il mondo ha visitato, criticato ed apprezzato di questo evento quanto si discosta, se si discosta, rispetto alla sua idea iniziale?

E' stato molto difficile immaginarsi la propria Expo in uno scenario così mutevole. Ho sempre avuto l'idea di un progetto che unisse creatività e qualità, tecnologia e sostenibilità, cultura e svago e in cui il visitatore potesse stupirsi delle grandiose architetture, conoscere mondi e sapori lontani, fermarsi a riflettere sui problemi legati all'alimentazione e portarsi a casa degli spunti su cui riflettere.
Fin dal primo giorno di apertura ho percepito di aver raggiunto, e in certi casi superato, le mie aspettative. Leggere lo stupore negli occhi dei visitatori, sentire la gente discutere per strada di quale fosse il padiglione migliore, di quale cibo assaggiare, delle esperienze uniche vissute, è stato davvero emozionante e mi ha dato la convinzione di aver fatto qualcosa che avrà un'eco permanente nella storia di Milano e dell'intero paese. 

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Il segreto reale del successo è l’entusiasmo.
Walter Chrysler

La percezione del successo dipende dal sistema di misurazione e da chi lo applica nel caso concreto. Qualsiasi progetto perché sia di successo deve rispettare il timing e il budget stabiliti. Il Professor Roberto Perotti nel suo “Perché Expo è un grande errore” scrive che il problema principale è che l’Expo non sarebbe dovuto accadere, frutto di una “ubriacatura collettiva” supportata e legittimata da stime economiche azzardate. Ad oggi, con le prime valutazioni ex-post, può affermare che l’Expo sia (stato) un successo sotto tutti i punti di vista?

Sinceramente non ho mai letto l'articolo del Professor Perotti, ma credo che per avere una chiara valutazione economica degli impatti positivi dell'Expo sul territorio ci vorrà ancora del tempo (anche se le prime stime parlano di 2-3 volte il valore dell'investimento). Quello che invece è evidente, ed è il più grande risultato ottenuto, è aver dimostrato la capacità dell'Italia di saper fare ancora grandi cose, riguadagnando una forte credibilità agli occhi non solo degli stessi italiani ma del mondo intero. A chi ha vissuto il Sito Espositivo ogni giorno è bastato parlare con i commissari dei paesi stranieri, con i visitatori esteri ma anche con i nostri stessi concittadini per capire l'entusiasmo e lo stupore che questo progetto ha generato. Abbiamo portato visitare l'Expo, Milano e l'Italia 7 milioni di visitatori stranieri la maggior parte dei capi di stato stranieri, i rappresentanti delle camere di commercio e delle principali aziende mondiali e tutti sono tornati in patria a raccontare delle capacità e della creatività Italiana. Spesso si tende a quantificare il danno d'immagine che certe situazioni negative portano; vorrei che qualcuno questa volta si mettesse a quantificare i benefici del guadagno d'immagine che ha avuto il nostro paese grazie all'Expo, e sono convito che la cifra farebbe davvero impressione.
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Oggi la conoscenza è potere. Controlla l’accesso alle opportunità e all’innovazione.
Peter Drucker

In una intervista al Sole24Ore di alcuni mesi fa, lei afferma che i giovani sono per natura i più adatti ad affrontare lo scenario attuale che richiede capacità di comunicazione, coordinamento di team virtuali e internazionali, flessibilità, gestione del cambiamento e tanta creatività. Ritiene che le università italiane dovrebbero avere un ruolo più incisivo nella formazione dei futuri project manager?

L'esempio di Expo ci dimostra che un'azienda o un team di progetto formato in prevalenza da giovani può fare grandi cose. Sì, perché l'età media dei dipendenti di Expo è sempre stata molto bassa. Come accennavo in precedenza, Expo 2015 S.p.A. è nata da zero e si è dovuto velocemente formare un organico. Non è stato facile trovare persone disposte a lasciare il proprio lavoro sicuro per buttarsi in un progetto che i più definivano destinato al fallimento. Sono stati soprattutto i giovani a prendersi questo rischio e a trasformarlo in opportunità, generando un ambiente di lavoro dinamico e creativo.
Sono fermamente convinto che la formazione sul Project Management debba partire dall'università. Per questo motivo, nel periodo in cui sono stato presidente della sezione giovani di IPMA (International Project Management Association), abbiamo investito molto per entrare nelle università e diffondere la cultura del project management. Devo dire che ho percepito una grande accoglienza sia da parte dei docenti che degli studenti, segno che questo bisogno era fortemente presente nell'ambiente. Fino a qualche tempo fa le tematiche di Project Management erano sconosciute all'interno delle facoltà universitarie ma, negli ultimi anni, ho potuto constatare un notevole aumento di corsi specifici sul tema, anche se ancora troppo confinati a facoltà ingegneristiche quando le competenze del Project Manager sono sempre più traversali e fondamentali per ogni settore.

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